eTFDS 1-2018 - Side 41



hermed undgår, at vigtige, ufor-
seres på først, dels i fastlæggelsen
nisationen skal inviteres ind, og
melle dele risikerer at blive organi-
af hvad der konkret skal til i hverda-
hvem sidder for bordenden i et
satorisk »usynligt« arbejde, eksem-
gen for at forbinde det kliniske ar-
samarbejdsrum med gråzoner i for-
pelvis ad hoc-koordinering, »kittet«
bejde på tværs.
hold til hvem, der har ledelsesbe-
og betydningen af gode professio-
slutningen?
I udviklingsprocessen kan det
nelle relationer (Østergaard & Meier,
være mere eller mindre svært at
2015; Pedersen, Sørensen, & Fischer,
komme i gang. Hvem skal tage initi-
sen med at lede på tværs drejer det
2016).
ativ, hvilke ledelsesniveauer i orga-
sig om at få en fælles forståelse af
I denne del af udviklingsproces-
Når man sætter fokus på arbejdets organisering, praksis og ledelse, kan man få øje på betydnin-
Figur 3. Gråzoner og samarbejdsrum i ledelse på tværs.
gen af disse elementer, der ofte
(Meier, Østergård og Vestergård 2016).
overses i et system organiseret efter
enheder, produktivitet og effektivi-
Hospitalsledelse
tet. Det er vores erfaring, at grund­
elementerne i sundhedsfagligt arbejde absolut er kompatible med de
X afdeling
nationale ønsker om øget sammen-
Y afdeling
hæng i systemet og forløbene, men
at det er en organiserings- og ledelsesopgave at skabe denne sammen-
Afdelingsledelse
hæng på tværs. Både via gode rammer for arbejdet og via et vedhol-
Funktionsledere
dende fokus på gode relationer.
B. At etablere rammerne
Medarbejdere
Næste skridt er at skabe rammerne
for et godt samarbejde: Dels i udviklingsprocessen, hvor parterne
skal finde sammen, identificere og
beslutte sig for hvad, der skal foku-
Ledelsesmæssig gråzone
og samarbejdsrum
S U N D H E D S V Æ S E N E T L I G E N U · TFDS 1–2018
41

Paperturn



Powered by


Fuld skærm Klik for at læse
Supporteret af Paperturn e-magasin system
Søg
Oversigt
Download som PDF
Udskriv
Indkøbskurv
Fuld skærm
Afslut fuld skærm