eTFDS 7-2017 net - Side 24



ver mening og mobiliserer kaldet
men at indgyde en tro på, at man
ramme, der trækker i denne ret-
rundt om arbejdet for patienten og
nok skal komme frem.
ning. Lederen skal ikke nødvendig
sundheden. Vi skal kunne over-
En vigtig del af kommunikatio-
være den store entrepreneur, for-
sætte de fælles udviklinger til, hvad
nen er at give plads til, at alle kan
sker eller professor selv, men lede-
de betyder for os og vores fælles-
udtrykke deres holdninger til de
ren skal stimulere og respektere
skab. Både hvad der bliver spæn-
mange dilemmaer, der møder dem
dette hos de rette medarbejdere.
dende, og hvad der bliver svært for
på vejen mod ambitionen – og at
os. Udfordringer og frustrationer i
lytte til dem. Det er ofte de ube-
Integrator
rimelige mængder er okay, hvis vi
handlede dilemmaer, der skaber
Det er ikke nok at skabe rummet til
ved, hvorfor vi skal stå på tæer og
utryghed, frustration og manglende
udvikling. Hvis udviklingen skal
presse os selv. Intet er mere moti-
tro på fremtiden. Kun ved at kom-
blive en god investering, må den
verende end en ambition, der giver
munikere åbent og ærligt om dilem-
give et afkast. Gevinsterne skal ind-
mening.
maerne får vi medarbejdere, der
hentes. Dette sker ved at få frug-
tror på, at de kan overkomme og
terne af udviklingen i form af den
punktet, men uden god kommuni-
håndtere de modsatrettede hensyn
nye viden eller de nye kompetencer
kation af ambitionen kommer man
i hverdagen.
integreret i hverdagens drift. Det
En skarp ambition er udgangs-
ikke langt. Man skal minimum
kræver virkelig noget af lederen.
kunne kommunikere tre ting til
Innovatør
Hvordan ændrer man toptunede
medarbejderne så godt, at det giver
Uden udvikling og innovation flyt-
produktionsforløb, mens de kører,
mening for dem: Hvor skal vi hen?
ter vi os ikke i retning af ambitio-
uden at det skvulper for meget? Det
Hvorfor skal vi derhen (og hvorfor
nen. Uden kolleger der vil noget
er godt nok ikke let. Det svarer til
kan vi ikke bare gøre som vi plejer,
nyt, kommer der ikke nogle udvik-
at fjerne en central pind i Mikado.
fx illustreret med enhedens bræn-
lingsforslag og -tiltag nedefra, og
Det kræver ledere, der kan deres le-
dende platform)? Og hvordan kom-
ledelsen må så til selv at lave den
delseshåndværk: Organisering, for-
mer vi derhen? Uden et svar på sid-
detaljerede plan for fremtidens ud-
andring, motivation osv.
ste spørgsmål skaber man bare ner-
vikling. Og en ond spiral er startet.
vøsitet, men man skal ikke formu-
Derfor må lederen kunne skabe
Koordinator
lere en klar og detaljeret plan, for
de rette rammer for innovation. Det
Mange af udviklingerne og innova-
det skal medarbejderne bidrage til.
er ikke nemt at innovere i en travl
tionerne går på tværs af en stor or-
Som mellemleder er det ikke opga-
driftshverdag. Det kræver fokus,
ganisation. Udviklingen er lavet i en
ven at beskrive rejsen i detaljer,
bevidsthed og en ledelsesmæssig
afdeling, men gevinsterne skal hø-
24
TFDS 7–2017 · T E M A

Paperturn



Powered by


Fuld skærm Klik for at læse
Supporteret af Paperturn e-magasin system
Søg
Oversigt
Download som PDF
Udskriv
Indkøbskurv
Fuld skærm
Afslut fuld skærm