eTFDS 7-2017 net - Side 35



tion. Det betyder, at antallet af ambulante besøg, der svarer til en mio.
DRG-kr er steget fra ca. 800 i 2008
til ca. 1800 i 2017. Det svarer til en
stigning på 220 procent i modsætning til de 20 procent, der er dikteret af »2%-kravet alene«.
For ambulante besøg med den
ret arbejdskrævende lungefunktionsundersøgelse er DRG-værdien
fra 2008-17 tilsvarende faldet med
ca. 30 procent, uanset om barnet
har cystisk fibrose eller astma, så
man i 2017 skal se 567 børn for at
nå en mio. DRG-kr mod kun 336 i
2008.
Konklusionen er, at man i ambulant behandling af almindelige lidelser skal præstere et langt større antal konsultationer for at opretholde
en uændret DRG-produktion i 2017
end i 2008 – og at det årlige krav
om en stigning på 2 procent i virkeligheden spiller en underordnet
rolle. Som illustration: Regionshospitalet Randers modtog i 2011 cirka
27.700 henvisninger fra de praktiserende læger, i 2017 var antallet cirka
57.700 – og det er næppe de alvorlige (DRG-tunge) diagnoser, der er
steget i antal til det dobbelte.
Sværere at opnå lydhørhed
for klager over en manifest
stigende arbejdsmængde
Når jeg bruger lidt spalteplads på 2
procents-kravet, skyldes det, at afviklingen af dette i pressedækningen er blevet synonym med et
mindsket pres på landets hospitalsafdelinger. Og når dette så ikke reelt er tilfældet, bliver det så meget
sværere at opnå lydhørhed for klager over den vedvarende stigning i
arbejdsmængde. Det forsimplede
»2 procents-problem« er jo »fikset«,
og lægelige ledere er henvist til at
levere presseuaktuel, men faktuel
dokumentation for kvaliteten af deres aktiviteter.
Dette falder sammen med, at Susanne Teglkamp fra Væksthus for
Ledelse skriver, at »Ledelse kan
kun udøves én vej – nedad«. Den
traditionelle lægefaglige »ledelse
opad«, som også indgår i Ledelseskommissionens Tese 7, beskrives
som direkte farlig. Dette på trods
af at den lægefaglige leder hidtil
har haft tilstrækkelig autoritet og
troværdighed i kraft af sin faglige
ekspertviden til at kunne kvalificere og dermed påvirke de organi-
satoriske beslutninger i de højere
ledelseslag.
Faglige inputs
til beslutningsprocesser
Det bliver interessant at se, om Ledelseskommissionen kan opfange
disse tendenser i sundhedsfaglig ledelse i en tid, hvor sundhedsstof
har mediernes og ikke mindst mediebrugernes bevågenhed i et hidtil
uset omfang. Og lige så interessant
at se, om mine ledende overlægekolleger vælger at gå videre ud i
den »sensationsledelse«, der fører
til sejren over »2 procents-kravet«,
eller om vi vælger at insistere på
troværdigheden af vores faglige input til beslutningsprocesserne fremfor umiddelbar gennemslagskraft.
Og ikke mindst om vi fremadrettet har mulighederne for at opretholde den choranaptyxiske ledelse,
hvor vi udfylder hele det ledelsesrum, vi får mulighed for. Måske
kunne man endda lykkes med at få
medarbejdernes opbakning til, at ledelse på afdelingslederniveau har
en vigtig strategisk komponent,
både inden for eget speciale og på
tværs mellem afdelinger.
T E M A · TFDS 7–2017
35

Paperturn



Powered by


Fuld skærm Klik for at læse
Supporteret af Paperturn e-magasin system
Søg
Oversigt
Download som PDF
Udskriv
Indkøbskurv
Fuld skærm
Afslut fuld skærm