eTFDS 8-2017 net - Side 24



Dette kan ses som et eksempel på,
hvordan ledelse ned og ledelse op
opstår i dialogen om den konkrete
indsats.7
To af de konkrete cases fra indsatsen ses til højre.
Ledelse på tværs
Fra TEMP blev introduceret som en
strategisk indsats, og implementeringen blev startet, har der med fire
måneders intervaller været afholdt
evalueringsmøder, hvor styregruppe, afsnitsledende sygeplejersker og sygeplejersker med ansvar
for udvikling og implementering har
deltaget.
Ved disse møder, hvor der er delt
gode ideer og drøftet løsninger på
forskellige udfordringer, har vidensdeling på tværs og dermed ledelse
på tværs været omdrejningspunktet.
Samspil mellem ledelseslag
Implementering og fastholdelse
kræver vedvarende opmærksomhed
fra såvel klinikledelse som specialeledelse. I denne implementeringsproces har dette været og er fortsat
helt essentielt. I denne artikel har vi
beskrevet en implementeringspro24
!
Case: Peter på 37 år, indlagt til kemobehandling
!
Case: Svend på 68 år, svækket og sengeliggende
de er forandringsskabende, og i
Peter er indlagt til anden kemobehandling på Hæmatologisk sengeafsnit.
Svend er indlagt på grund af feber efter stamcellereinfusion. Svend har
Under indlæggelsen er fysisk træning en del af Peters hverdag, både ved
behov for hjælp til mobilisering, idet han ikke kan støtte på sine ben og er
hjælp af kondicykel og håndvægte. Peter deltager også i holdtræning én
sengeliggende. Svend er henvist til træning ved fysioterapeut, som kom-
gang om ugen. Desuden går Peter en tur hver eftermiddag i området sam-
mer en gang om dagen. Fysioterapeuten har sammen med Svend udarbej-
men med sin kone. Peter er inspireret af de udleverede pjecer omkring træ-
det en målrettet træningsplan.
ning. Efter træning drikker Peter et glas Supersaft.
Svend har for enden af sengen en træningsseddel for ugen, hvor perso-
I løbet af formiddagen møder Peter medarbejderen, som kommer med
nalet dokumenteret hans aktiviteter. På den måde har både Svend og per-
kræsevognen, hvor han bliver tilbudt proteinberigede produkter og andre
sonalet et redskab, som giver overblik over hans aktivitetsniveau. Desuden
ernæringsprodukter.
har Svend fået udleveret træningselastikker, som han benytter om aftenen,
I forbindelse med første kemobehandling har Peter haft problemer med
kvalme og madlede. Derfor er han informeret om et tiltag, hvor hans ernæ-
er dog ikke ensbetydende med, at
når han ligger i sengen.
Svend har svamp i munden og har derfor meget svært ved at indtage
ring bliver registreret over to døgn. Dette sker for at vurdere det samlede
en sufficient kost. Han indtager lidt ernæring i løbet af dagen, hvor de
kostindtag og efterfølgende eventuelt behov for nye tiltag. Peter er selv
enkelte produkter er nøje udvalgt ud fra Svends ønsker og proteinindhold.
aktiv med registreringen og er desuden informeret om, hvordan og hvilke
Som supplement får Svend sondeernæring om natten efter en plan udar-
muligheder der er for at opnå en sufficient ernæring.
bejdet af hospitalets diætist.
dette ligger det fortsatte udviklingsperspektiv, der kræver ledelse både
i det store og det lille fællesskab.
I forlængelse deraf kan afsluttende opstilles de følgende opmærksomhedspunkter:
1. Fra forskningsbaseret viden
til evidensbaseret praksis:
Udvikling af evidensbaseret praksis sker både gradvist og over
tid, men ikke af sig selv.
2. Involvering af alle ledelses­
lag: Strategisk ledelse er en relationel proces, der bygger på synergi mellem det store og det lille
fællesskab.
Peters primærsygeplejerske vurderer dagligt hans tilstand i munden, idet
3.
Ledelse af forandring: Som le-
der som følge af kemobehandlingen er risiko for at udvikle mundtørhed og
der skal du have fokus på ledelse
svamp. Ved stuegang bliver der evalueret på Peters oplevelse af kvalme og
ned, ledelse op og ledelse på
effekten af den kvalmestillende medicin. Derudover bliver Peters træning
tværs som en cirkulær og dialo-
og aktivitetsniveau diskuteret med afsæt i de mål, som Peter har sat sig.
gisk proces.
4. Forandringsparate ledere: Du
kan sagtens have mange dygtige
ces med udgangspunkt i et afsnit,
tilpasning, har alle dog haft succes
geplejersker foregår en afdækning
processen, eller hvorvidt selve ind-
ledere og medarbejdere, der er
hvor implementeringen er lykkedes.
med noget.
af mulige årsager til manglende im-
satsen giver mening i den kliniske
forandringsparate. Det er dog
plementering i afsnittet. Herunder
hverdag.8
ikke ensbetydende med, at de er
Erfaringen er dog også, at imple-
Den videre implementering i
Det er således værd at
menteringen er lykkedes i forskellig
disse afsnit fordrer, at der i et sam-
om det relaterer sig til de ydre ram-
bemærke, at man sagtens kan have
grad i de andre afsnit i Klinik Medi-
arbejde mellem klinikledelsen, spe-
mer for implementeringen, uklarhe-
mange dygtige ledere og medarbej-
cin. Fordi vi har vægtet den lokale
cialeledelsen og de involverede sy-
der vedrørende roller og ansvar i
dere, der er forandringsparate. Det
TFDS 8–2017 · S U N D H E D S V Æ S E N E T L I G E N U
forandringsskabende.
S U N D H E D S V Æ S E N E T L I G E N U · TFDS 8–2017
25

Paperturn



Powered by


Fuld skærm Klik for at læse
Paperturn bladre katalog fremviser
Søg
Oversigt
Download som PDF
Udskriv
Indkøbskurv
Fuld skærm
Afslut fuld skærm