Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen februar 2019 - Side 16



for den enkelte afdeling ikke nød-
set og det sundhedsvæsen, som sy-
hedsaftalerne delvist have afhjulpet,
vendigvis gav høj effektivitet for ho-
gehusene er en del af, eller udtrykt
men alle er vist enige om, at det
spitalet eller sundhedsvæsenet som
endnu skarpere: Som sygehusene
ikke er lykkedes.
et hele.
skal servicere.
Et klassisk eksempel på dette er
billeddiagnostisk afdeling, der kan
have en meget høj produktivitet
blandt andet som følge af, at alle
tids-slots udnyttes. Dette kan ske,
hvis der konstant er ventetid på en
billeddiagnostisk undersøgelse. Men
ventetid på radiologiske undersøgelser giver forlænget forløbstid på hospitalets andre afdelinger, ineffektiv
klinisk adfærd hos praktiserende læger og eventuelt længere sygemeldinger.
Balancen mellem billeddiagnostisk afdelings egenoptimering og
sundhedsvæsenets samlede optimering skal fastlægges af ledelsen. Når
hospitalsledelsen skal lede hospitalet, skal den selvfølgelig lede afdelingernes ledelse. Men det overses
ofte, at hospitalsledelser også skal
lede i mellemrummene mellem afdelingerne – for det er der ingen andre, der gør.
Lige så væsentligt er det, at der
skal være en ledelse, der har fokus
på mellemrummet mellem sygehu16
TFDS 1–2019 · T E M A
 
Ingen ledelse
i mellemrummene
Ret skal være ret: I de senere år har
mange sygehusledelser søgt at sikre
bedre flow mellem hospitalets siloer. Den store udfordring er at lede
sygehuset som center for service til
det samlede øvrige sundhedsvæsen.
Det danske sundhedsvæsen har i
dag tre hovedsiloer karakteriseret
ved forskellige ledelsesformer, forskellige styringslogikker og forskellige perspektiver i form af almen
praksis, de kommunale sundhedstilbud og hospitalerne.
I dag er der ingen ledelse, der
klart har ansvaret og kompetencen
til at lede i mellemrummene mellem
disse tre siloer. Der er ingen, der
har ansvar for, at tingene hænger
sammen, og der er ingen, der hindrer almen praksis, kommunen eller
hospitalet i hver for sig egoistisk at
optimere til skade for patientens
forløb og med ekstra omkostninger
for andre aktører. Dette skulle sund-
 
Sundhedsklynger
og fælles ledelse
Vi har tidligere argumenteret for, at
man er nødt til at få en fælles ledelse af hele sundhedsvæsenet 3 for
at få et væsen, der hænger sammen, og som kan være effektivt i
forhold til hele populationen i et
område. Denne indlysende ide har
hidtil været overset i forsøgene på
at skabe bedre sammenhæng. Det
er heller ikke ukompliceret, fordi
der skal ledes på tværs og i samarbejde med andre ledelser på sygehus, i kommune og i praksis.
Ledelsen af en sundhedsklynge
skal tage afsæt i det geografiske
områdes samlede befolkning (populationsansvar). En sundhedsklynge
består af kommunerne omkring et
akuthospital (optageområde) – typisk 4-6 kommuner – de praktiserende læger og øvrige ydere i området.
Sundhedsklyngeledelsens opgave
er optimere sammenhængen i klyngen for patienten og at se mere på

Paperturn



Powered by


Fuld skærm Klik for at læse
Supporteret af Paperturn e-magasin system
Søg
Oversigt
Download som PDF
Udskriv
Indkøbskurv
Fuld skærm
Afslut fuld skærm