Tidsskrift for Dansk Sundhedsvæsen oktober 2019 - Side 47



strategi over for deres kolleger. De
fra en placering som kommune
var rundt i hele kommunen sammen
nummer 72 i sygefravær til plads
viste, at langt hovedparten af de
med tillidsrepræsentanter for at in-
nummer 32. Og alene det første år
medarbejdere og ledere, som an-
troducere og forklare strategien.
fik vi reduceret sygefraværet med
vendte det digitale sygefraværs-
Det var vigtigt, at alle ville føle
54 fuldtidsstillinger svarende til 18
dialog-modul, oplevede, at det var
sig trygge ved fraværssamtalerne,
millioner kroner i udgifter til syge-
nemt at anvende og kvalificerede
så alle ville gå ind til dem med en
fravær, hvoraf de 25 fuldtidsstillin-
samtalerne.
positiv indstilling. Ingen måtte
ger kom alene fra Sundhed og Om-
frygte, at de var kontrollerende eller
sorg.
mistænkeliggørende. Alle skulle for-
Besparelserne gav mulighed for
•N
emt at anvende: En evaluering
•L
et at følge op: Dialogværktøjet
gav gode muligheder for opfølgning og efterfølgende behandling
stå, at de var et medarbejdergode
en bedre service af kommunens
af medarbejdernes svar, så le-
med det formål at bevare syge-
borgere. Og effekten fortsatte de
derne kunne se tendenser i de
meldte medarbejderes tilknytning til
følgende år.
svar, medarbejderne gav på
og forhåbentlig tilbagevenden til
deres job.
At fraværssamtalerne blev sat i
Vi mener, at fire faktorer var afgørende for succesen:
• Effektiv metode: En hurtig reaktion
system, betød også en legitimering
på sygefravær i form af en sam-
af dem. Alle vidste, at det ikke var
tale og hyppige opfølgende sam-
noget, deres leder fandt på, og le-
taler var en effektiv metode. Sam-
deren skulle ikke begrunde eller
tidig vidste alle, hvad der skulle
undskylde samtalerne over for
gøres, og hvilke redskaber der
deres medarbejdere. Der var en
skulle benyttes.
konsensus om, at nu var det sådan,
• Ejerskab: Implementeringsproces-
man gjorde. Det var en del af virk-
sen gav ejerskab til metoden
somhedskulturen og kommunikatio-
blandt både ledere og medarbej-
nen mellem leder og medarbejder.
dere. Det hjælper ikke noget med
det rigtige værktøj, hvis ikke le-
Håndgribelige resultater
Resultaterne af indsatsen var til at
føle på: På blot et år rykkede Sønderborg Kommune 40 pladser op
spørgsmålene i dialogerne.
derne, som skal anvende det, forstår det, og hvis ikke medarbejderne er trygge ved hele intentionen bag.
Bredt og dybt samarbejde
Vores samarbejde blev baseret på
en proces, der gik både bredt og
dybt. Sammen med repræsentanter fra ledelsen, tillidsrepræsentanter og HR udviklede vi nogle klare
rammer for agendaen til de enkelte
dages dialoger, som skulle bringe
os godt i mål.
Det skaber tryghed for lederne
at vide, hvad de skal spørge om,
og hvad de ikke skal spørge om.
Og det giver tryghed for medarbejderne at vide, at chefen »bare« stiller spørgsmålene, fordi de er en
del af den faste og vedtagne
T E M A · TFDS 6–2019
47

Paperturn



Powered by


Fuld skærm Klik for at læse
Supporteret af Paperturn e-magasin system
Søg
Oversigt
Download som PDF
Udskriv
Indkøbskurv
Fuld skærm
Afslut fuld skærm