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taxonomie des compétences. Il est donc nécessaire que
nous ayons une interaction avec lui pour l’accompagner.
A l’inverse, encore une fois, l’administratif est entièrement géré en mode digital. Relevé d’heures, facturation,
paiement : c’est plus simple et le client est plus autonome avec le digital.
Pour ces interactions digitales B2C ou B2B,
est-ce que vous optez pour du SaaS ?
AG : Les outils gérant ces relations sont tous des déve-
loppements spécifiques. Nous voulons maîtriser notre
parcours client, c’est là une clé de notre valeur différenciante. Cela dit, nous pouvons nous reposer, comme je l’ai
dit, sur des applications tierces totalement encapsulées,
éventuellement SaaS.
Par exemple, nous proposons à nos intérimaires une
connexion avec BlaBlaCar pour se rendre sur leurs lieux
de travail. Nous avons aussi intégré un coffre-fort numérique. Autre exemple : un SaaS est encapsulé pour
gérer l’intégration et la vérification des pièces d’identité
prises en photo.
Mais si nous voulons changer une brique, parce que nous
trouvons mieux ou que la relation commerciale se dégrade avec le fournisseur, l’utilisateur n’a pas à le voir
ou à le savoir.
On parle beaucoup de la « guerre des talents »,
particulièrement dans l'IT, depuis des
années. Vous êtes DSI, donc concerné pour
vos recrutements. Mais vous êtes dans une
entreprise dédiée aux ressources humaines.
Du coup, quelle est votre approche du sujet ?
AG : Je suis DSI en France mais, au niveau mondial, je
suis aussi vice-président global innovation and analytics.
Et notre principal objectif, en data science, c’est d’identifier les bons candidats et de rendre le recrutement le
plus efficient possible. Et il faut être clair sur un point :
l’IA ne résout pas tout !
Un collègue américain a une formule qui me plaît bien à ce
sujet : « La guerre des talents est finie et les talents ont gagné. » Dans la plupart des pays, il y a une véritable inflation
des salaires, ce qui a évidemment un gros impact pour nos
activités, tant pour le service à nos clients que pour nousmêmes. A cela s’ajoute la « Great Resignation » [la « Grande
Démission »] : les gens veulent travailler différemment et
l’écart se creuse entre ce que les gens veulent et ce dont
les entreprises ont besoin. Il y a également un décalage
croissant entre la formation initiale et les attentes des entreprises. Et pas seulement en France comme on l’entend
trop souvent : c’est aussi le cas aux Etats-Unis.
Ma conviction est que ce double phénomène existait
avant la crise sanitaire du Covid-19 mais a été masqué
durant la pandémie tout en continuant à se développer, peut-être même plus qu’avant. Clairement, il faut
trouver une manière de réduire les décalages entre les
souhaits des talents disponibles et les besoins des entreprises.
En tant que DSI de ManpowerGroup, je suis dans la même
situation que tous les autres DSI, avec de multiples postes
ouverts et non comblés.
Comment faites-vous pour réduire le nombre de
postes non pourvus ?
AG : Nous acceptons de plus en plus d’embaucher des
gens qui n’ont pas toutes les compétences techniques
nécessaires au départ et qui vont donc devoir apprendre.
Bien sûr, le salaire qu’ils nous coûtent tient compte de
cet écart. Et nous laissons les entreprises qui veulent
payer plus cher embaucher les talents immédiatement
opérationnels à 100 %.
Mais, ce qui fait grandir notre entreprise, en fin de compte,
c’est le savoir-être. Le savoir-faire technico-technique a
finalement une utilité limitée. Il nous faut des collaborateurs capables de s’adapter à la situation réelle. Si un
architecte IT très talentueux arrive avec un projet génial
à base de toutes les dernières super-technologies du moment, il va falloir deux ans pour mener le projet. Et, dans
deux ans, ces super-technologies seront dépassées. Nous
avons donc besoin de quelqu’un qui va améliorer l’existant ou faire ce qu’il faut pour être efficient.
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