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ENTRETIEN
Sylvie GUIGANTI
DSI de Mersen
Par quoi avez-vous commencé ?
Ma première tâche a été de réaliser un audit sur différents sites représentatifs, pour ensuite proposer un
schéma directeur qui structurait la transformation digitale du groupe. Cela s’appuyait sur une remise à plat
de plus de 300 processus et sur la gouvernance du SI : pilotage de projets, suivi des incidents et des événements.
Nous devions minimiser les demandes sur les systèmes
en place, être en mesure d’arbitrer les demandes et les
projets et préparer les bases pour la suite.
Vous avez lancé ensuite un grand projet de
transformation de tous les systèmes de gestion
du groupe. Pouvez-vous nous retracer l’histoire
de ce projet, ses objectifs et son déroulement ?
SG : Ce projet, que nous avons nommé BUzIT, rappelant
le bourdonnement de l’abeille, a été lancé en septembre
2019. Il s’agissait d’un projet de refonte des systèmes de
gestion, avec l’objectif de bâtir en trois ans un core model pour le groupe, coconstruit par les métiers et l’IT, et
ensuite de le déployer sur une soixantaine de sites majeurs entre 2022 et 2025. Chaque site conservera cependant une part de spécifique, notamment les interfaces
avec les environnements industriels (OT). Nous avons
évalué à 60% le tronc commun, avec également 10% de
spécifique par pôle métier.
Au centre de ce SI, nous avons opté pour l’ERP Oracle
JD Edwards EntrepriseOne, qui couvre l’ensemble des
processus : production, achats et ventes, finance, chaîne
d’approvisionnement, transport et gestion des entrepôts. Autour de l’ERP, nous avons également choisi l’outil
de reporting SAP BusinessObjects, l’outil d’automatisation de la facturation fournisseur Esker, le PLM d’Aras
pour la gestion du cycle de vie des produits et un outil
de barcoding. Les achats ont également mis en place
un outil de gestion de la relation fournisseur (SRM). En
parallèle, nous avons déployé un MES (manufacturing
execution system), Hydra de MPDV, afin d’outiller les
opérateurs, un autre projet majeur baptisé Dome. C’était
une première pour Mersen d’équiper les opérateurs de
systèmes de pilotage de la production très performants.
En amont, il a fallu construire l’infrastructure qui allait porter l’ERP et les autres applications du groupe.
Ce projet a été entamé en août 2020, avec un partenaire
français, Cheops Technology. Nous avons voulu bâtir une
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infrastructure centralisée, s’appuyant sur un datacenter centralisé et des applications managées par notre
partenaire. Cela implique de déménager les salles informatiques locales, de généraliser les bonnes pratiques
et de mettre à jour l’intégralité des systèmes. Nous souhaitions aussi offrir un service de support centralisé et
accessible de partout, avec un seul service desk et centre
de ticketing.
Pour le projet BUzIT, des experts métiers ont élaboré
le modèle business et les processus durant près de huit
mois, jusqu’à fin juin 2020. Pour la mise en œuvre, une
équipe de business process owners (BPO) a été créée,
avec un directeur rattaché au DG, comme la DSI. C’était
un gros défi partagé avec les métiers, que nous avons
embarqués dans le projet dès le départ. En 2019, nous
avions prévu un go live du pilote en juillet 2022. Nous
avons tenu ce planning, malgré la crise du Covid-19
et le télétravail. Avec le recul, je pense que le télétravail a été une opportunité sur la phase de conception.
Aujourd’hui, les équipes sont à nouveau sur site pour
favoriser le support et les interactions entre domaines.
C’est un projet somme toute classique, mais, même
classique, il faut le réaliser. Cela reste un gros challenge
de déployer un système avec des spécificités par site,
mais une fois les deux pilotes déployés, nous aurons
75% de processus standards. Selon moi, c’est l’une des
clefs du succès futur, qui va permettre d’accélérer les
déploiements. Nous avons choisi de ne pas être au forfait sur ce projet stratégique avec un partenaire externe. Je le pilote avec une directrice de projets, ainsi
qu’un directeur intégration. Nous avons construit une
équipe interne et externe avec des consultants seniors
et le support d’Inetum. A ce jour, nous n’avons pas de
retard par rapport au planning ni de dérives au niveau
de la qualité ou des budgets.
Pouvez-vous nous décrire les dispositifs
de gouvernance et d’accompagnement au
changement qui ont été mis en place sur BUzIT ?
SG : En termes de gouvernance, le projet est suivi toutes
les six semaines environ par le comité exécutif du groupe
et dans les comités de direction des pôles. Nous avons des
structures d'arbitrage assez intéressantes : pour chaque
site, nous regardons les écarts par rapport au core model,
et nous décidons ensemble, avec les dirigeants et les business owners, ce que nous allons faire ou pas.
Nous avons fait beaucoup de communication autour de
ce projet, avec une structure de communication très
présente, qui veille à expliquer le projet en permanence
aux organisations internes. Nous invitons régulièrement les différentes directions pour leur expliquer par