LMi-MAG18 Juillet - Flipbook - Page 13
© Bruno Levy
PROFIL LINKEDIN
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Comment avez-vous réorganisé la DSI
pour gérer ce système d'information hybride ?
SB : Mon choix a été de ne pas scinder la DSI en deux. Les
« Notre programme de modernisation consiste à changer le moteur
de l'avion en plein vol », Stéphane Boulanger, DSI du PMU.
portées sur AWS. Sur nos terminaux, opérés par les
commerçants ou salariés de leurs points de vente, le
remplacement du client lourd par une application Web
est en cours, avec actuellement une étape de prépilote
concernant une trentaine de points de vente.
Début 2024, nous passerons à une phase de pilote plus
large, avec 500 points de vente concernés sur les 13 500
que nous comptons sur tout le territoire. En parallèle,
nous avons initié le design d’une nouvelle version de nos
bornes en libre-service, avec l’objectif d’améliorer l’expérience utilisateur que nous proposons sur ces matériels.
Pour ce faire, nous sommes en train de construire l’applicatif qui va faire l’objet, lui aussi, d’une phase de prépilote
nous permettant de collecter de premiers feedbacks.
Comment avez-vous procédé pour moderniser
peu à peu une application cœur,
qui était par essence monolithique ?
SB : Effectivement, cette application embarquait tous
les processus métiers, de la conformité aux opérations
hippiques en passant par la relation client. Le prérequis
pour moderniser cette application ? Opérer une transformation de l’entreprise elle-même, un changement du
mode de gouvernance que nous avons mené via le déploiement du framework d’agilité à l’échelle SAFe. Pour
y parvenir, le sponsoring de ma direction générale et la
capacité à embarquer d’emblée le périmètre applicatif
critique se sont révélés des facteurs clefs de succès. Nous
avons lancé deux trains de développement comprenant
de 125 à 130 personnes chacun, avec désormais des mises
en production chaque mois, et nous organisons chaque
trimestre des séminaires de planification avec l’ensemble
de l’entreprise. Nous remettons alors en cause notre planning en cherchant toujours l’efficacité opérationnelle et
la simplicité.
équipes Legacy sont embarquées dans les trains agiles, et
les équipes qui bâtissent les produits les font aussi tourner en production. Car le projet de modernisation du SI
était couplé à une volonté de conduite du changement,
de montée en compétences sur les nouvelles technologies. Le coboliste a ainsi dû se mettre à Java et la culture
DevOps a imprégné toute l’entreprise.
En parallèle, grâce au sponsoring de ma direction générale que j’évoquais, j’ai pu proposer au conseil d’administration une politique visant à reprendre la main
sur les compétences IT. Nous partions d’une situation
où les prestataires représentaient environ deux-tiers de
nos effectifs IT. La cible désormais, c’est de remonter à
60% de salariés PMU, via une politique volontariste initiée début 2022 et visant à recruter 100 personnes. A ce
jour, un tiers du chemin a été accompli.
Le système d’information est au cœur de l’activité du
PMU, il mobilise deux-tiers des collaborateurs travaillant au siège. Et il doit fonctionner 365 jours par an, sur
une amplitude horaire de 18 heures, pour servir la France
et les 56 pays dans lesquels nous sommes présents par
ailleurs. Notre enjeu n°1 reste donc la qualité de service,
car nous ne pouvons pas nous permettre la moindre interruption. Pour prendre une image, notre programme
de modernisation consiste donc à changer le moteur de
l’avion en plein vol.
Quel est votre plan de marche pour assurer
la migration vers les architectures cloud ?
SB : Au premier semestre 2023, nous lancerons un nou-
veau produit, appelé Big5, s’appuyant sur le nouveau moteur de jeu hébergé sur AWS. Cela permettra de fiabiliser
le socle de notre futur cœur de système d’information.
Puis, en 2024 et 2025, nous procéderons à la migration
progressive de notre portefeuille de produits, en plusieurs
lots. Les gammes de paris digitaux, qui représentent un
peu moins de 15% de notre activité, seront les premiers
à migrer. Cette démarche progressive s’inscrit dans une
volonté de réduire les risques sur l’activité. L’ensemble de
celle-ci pèse 10 milliards d’euros et nous devons maîtriser
totalement chaque étape du processus de migration.
SUITE
DE L’ENTRETIEN
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