Moci octobre n°2097-2098 - Magazine - Page 8
Guide de l’export en 10 étapes
entreprises ne doivent plus voir l’international
comme une solution ultime de repli voire de
survie, mais comme une véritable opportunité
d’innovation et de croissance a fortiori soutenue par les pouvoirs publics et privés. Alors en
fonction des enjeux et des objectifs de l’internationalisation pour l’entreprise, la stratégie
et les moyens mis en œuvre devront être soigneusement réfléchis et préparés.
C’est pourquoi parmi les questions clés
servant de base à l’élaboration d’une
stratégie de développement international, celle-ci doit être placée en première position par l’entrepreneur : pourquoi l’international,
quels sont les enjeux pour l’entreprise ?
Quels sont mes objectifs à court, moyen et
long termes ? Est-ce un moyen pour mon
entreprise de pallier une situation provisoirement difficile sur le marché national, ou est-ce
une étape qui va radicalement changer l’image
de mon entreprise ?
Quelles vont être les conséquences ?
C’est ici que l’entreprise va initier la mise en
place d’un outil d’analyse de ses capacités de
développement, et surtout de la corrélation
entre ses objectifs et ses moyens : Le diagnostic export (voir Étape 2).
1.1.2 Une question
primordiale : le choix
des marchés
Pour l’entreprise qui se contente de répondre à
une demande, le choix paraît simple puisqu’elle
ne choisit pas elle-même. Ce sont les clients
qui viennent à elle. Pourtant, cela ne l’est pas.
EXEMPLE
La société LMC fabrique des accessoires
de cuisine, et participe au salon des arts
de la table à Paris. Au cours du salon, elle
initie trois contacts avec des importateurs
potentiels qui se disent tous intéressés par
une commercialisation de ses produits sur
leurs marchés : une entreprise japonaise,
une entreprise brésilienne et une entreprise
canadienne. Quelle réponse la société LMC
va-t-elle leur apporter ?
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LE MOCI N° 2097-2098 - octobre 2022
Réponse A : « Oui aux trois importateurs, je
démarre ainsi mon activité internationale à
moindre coût puisque je n’ai pas eu à réaliser de prospection active. »
Réponse B : « Je prends du recul afin d’être
sûr que ces trois marchés représentent
vraiment des axes de développement prioritaires pour mon entreprise. »
Quel est le danger de la réponse A ?
Je m’engage avec des entreprises que je ne
connais pas, sur des marchés que je ne maîtrise pas, au risque de voir l’image de mon
produit « made in France » être ternie par un
mauvais choix de partenariat local. Or, cette
décision va avoir des conséquences au plan
interne : je vais devoir produire pour eux, adapter peut-être mon produit pour eux, dédier des
personnes aux relations commerciales avec
eux…
Quel est le danger de la réponse B ?
En différant ma décision, je risque de passer
à côté d’une opportunité de développement
pour mon entreprise. Ces importateurs vont
aller voir des fabricants plus réactifs, et je
devrai ensuite batailler deux fois plus dur pour
m’imposer sur ces marchés…
Pas facile de prendre ce type de décision, et
pourtant…
En fonction de la réponse à la question 1.1
« Pourquoi » et à la mise en place d’un diagnostic export, les possibilités immédiates
de développement vont déjà se profiler : l’Europe proche ou le grand export ? Il est évident
que nous ne pourrons pas faire une étude de
marché poussée sur l’ensemble de ces destinations, nous n’en aurions ni le temps ni les
moyens.
Nous allons donc sélectionner les pays cibles
que nous souhaiterions prospecter, et déterminer les critères de choix les plus représentatifs
pour notre activité : proximité géographique,
langue de travail, aspects interculturels, image
des produits français, évolution de la demande,
concurrence locale, stabilité politique, sécurité
du marché… que nous allons noter sur la base
d’une recherche d’information ciblée sur ces
critères, après les avoir pondérés en fonction
de leur importance.
Les notes ainsi obtenues vont nous permettre
de hiérarchiser ces marchés du moins prometwww.lemoci.com