METAFORUM SEPTEMBER 2019 - Side 72



Jeg mistenker at det å forske på
reell praksis i felten ikke anses som
?stuereint?, attraktivt nok,
alternativt at det er for ressurs- og
tidkrevende og at det er vanskelig å
få innpass.
dette har med effektivitet å gjøre innen
akademia er vel en påstand fra min side, men
jeg mistenker at det å forske på reell praksis i
felten ikke anses som ?stuereint?, attraktivt nok,
alternativt at det er for ressurs- og tidkrevende
og at det er vanskelig å få innpass.
En annen erfaring jeg har er at perspektiver som
sosialkonstruksjonistiske tilnærminger ofte fører
til ansvarliggjøring av individet, enten i
terapirommet eller i organisasjonslivet, nettopp
på grunn av økonomisk effektivitet.
Neoliberalismens kulturelle grep om samfunnet
bør etter min erfaring være tema ved for
eksempel systemiske tilnærminger. Ledere og
ansatte kan gjerne ha gode opplevelser i
seminar der de blir hørt og lyttet til, men blir
ofte skuffet når de møter hierarkiets jakt på
kostnader etterpå. Min erfaring er at dette ofte
uteblir som kritisk refleksjon ved det kvalitative
paradigmet både innen forskningen og
litteraturen som er knyttet til systemisk teori.
Usik k er h et som en m u ligh et f or vek st og
løn n som h et
Huseby skriver «de fleste frykter i varierende
grad hva andre måtte mene om dem» (Huseby,
Ledere som tør å sette ord på
egen angst og usikkerhet i møte
med sine ansatte, ser jeg skaper
større trygghet i organisasjoner,
enn ledere som er mer
instrumentelle.
72
Metaforum - September 2019
2017, s.13). Dette gjelder også ledere. Ledere
som ser på usikkerhet som en mulighet til
personlig vekst og lønnsomhet, vil jeg hevde er
ledere som passer godt inn i dagens
arbeidsmarked.
Ledere som tør å sette ord på egen angst og
usikkerhet i møte med sine ansatte, ser jeg
skaper større trygghet i organisasjoner, enn
ledere som er mer instrumentelle. Det å snakke
om det som er krevende og vanskelig uten at
dette skal oppleves som svakhet, er noe jeg og
min konsulentkollega, psykolog Andreas Løes
Narum fokuserer på hos våre kunder. Dette
bryter med den ?instrumentelle? diskursen der
metoder
og
konsepter
ofte
fyller
mellomrommet mellom ?ledere og konsulenter ?i
en plenumssal. I stedet for å undre seg over
usikkerhet
og
kompleksitet,
ønsker
konsulentene ofte å skape mening og klarhet
gjennom tydelig metodikk.
Dette kan virke forlokkende, men som Arnulf
(2018) påpeker, har dette dessverre redusert
nytteverdi i et marked preget av kompleksitet og
usikkerhet. Det er her jeg har gode erfaringer
ved å benytte systemiske og famileterapeutiske
tilnærminger i møte med mennesker og
organisasjoner. Disse tilnærmingene er mer
adaptive
enn
?kommando
og
kontroll?
perspektivet som er for rigid og opprettholder
status quo, særlig i menneskelig samhandling. Et
annen poeng er at systemiske tilnærminger
bidrar til er de legger til rette for at ledere og
ansatte selv konstruerer behovet for lederskap.
Dette igjen bidrar til at både ledere og ansatte
sikrer tilhørighet til fellesskapet. Dermed
reduseres ensomheten og usikkerheten hos
ledelsen og hos de ansatte, som igjen reduserer
gjennomtrekk og øker produktivitet.
Jeg erfarer også at systemiske tilnærminger kan
redusere skamfølelse. Mange voksne er ikke
vant til å vise sårbarhet enten det gjelder det
profesjonelle eller det personlige. Poenget mitt,
er at det i vår tid er viktig å sette ledere i stand
til å takle usikkerhet særlig rundt emosjoner og
følelser i organisasjoner, fordi det er kortere
avstand mellom det å være et menneske (det
personlige) og det
profesjonelle i en
organisasjon. Oppturer og nedturer er sterkt
knyttet til den enkeltes prestasjoner. Jeg

Paperturn



Powered by


Fullskjerm Klikk for å lese
Paperturn flipp bok
Søke
Oversikt
Last ned som PDF
Skriv ut
Handlevogn
Fullskjerm
Avslutt fullskjerm