METAFORUM SEPTEMBER 2019 - Side 73



opplever at skam oftere er knyttet til
selvfølelsen. På grunn av at jeg ikke kommer fra
et akademisk miljø, har jeg følt på skammen ved
å være doktorgradsstudent, redd for å bli
avslørt, dermed er skammen knyttet til min
egen selvfølelse og mine egne kulturelle
oppvekstsvilkår. I lys av lederskap og den sterke
individuelle diskursen, ser jeg at både suksess
og feilgrep knyttes til individer. Dette er et
paradoks da lederskap først og fremst handler
om felles sosiale konstruksjoner (sosialt
samspill).
Å dele erfaringer som inkluderer både det
profesjonelle og det personlige ser jeg bygger
broer i det relasjonelle og ledere og
medarbeidere kommer nærmere hverandre. Å
vise sårbarhet gjør at ledere åpner opp og gjør
rommet mer empatisk og sensitivt. Dette
innebærer å lytte til hverandre og bekrefte det vi
mestrer, men også det vi synes er krevende. En
slik tilnærming får mennesker til å vokse, de
utvikler seg mer, og blir bedre til å regulere egne
og andres emosjoner.
Dette er også helt i tråd med Bowlby (1969), som
var en pioner innen utviklingspsykologi. Han
påpeker at mennesker uansett alder er mest
sikre og glade når de vet at mennesker rundt
dem er der for dem, støtter dem og at de stoler
Mennesker uansett alder er
mest sikre og glade når de vet at
mennesker rundt dem er der for
dem, støtter dem og at de stoler på
at de vil støtte dem hvis
vanskeligheter oppstår.
på at de vil støtte dem hvis vanskeligheter
oppstår. Derfor har jeg i den senere blitt opptatt
av system-psykodynamisk tilnærming, både når
jeg
veileder
individuelt
og
i
våre
lederprogrammer.
Vir k er leder t r en in g ? ja m er en n vi h ar t r odd
ved å in k lu der e 70 ? 20 ? 10 r egelen
de til at det er noen bestemte faktorer som må
være tilstede.
Studien og artikkelen viser til at et lederprogram
bør ha en sterk forankring i organisasjonen med
interne
krefter
som
er
ansvarlig
for
ledertreningen. De påpeker en 70 ? 20 ? 10
regel, der programmet må sørge for at 70
prosent av tiden handler om ledernes egne
erfaringer. Mens de 20 prosentene bør være en
case team sammensatt av ledere som følger
hverandre under ledertreningen, der de får
muligheten til å møtes til faste tidspunkter for å
dele erfaringer, og lufte sine frustrasjoner i
kjente og trygge omgivelser. De siste 10
prosentene kan være interne og eksterne
forelesere.
Når lederprogrammet går over tid, er sporbart
og forutsigbart, gir ledertrening god effekt på en
organisasjon. Ofte er utbyttet større for
organisasjonen enn den subjektive opplevelsen
hos
den
individuelle
deltaker
av
et
lederprogram.
Som (Giddens 1991, Beck 1986) påpeker, har
nyliberalismen og de hastige endringene i
samfunnet brutt ned tradisjonelle fellesskaper
og gjensidige forpliktelser som for eksempel i en
organisasjon, der alle er ?direktører ?i eget liv og
skaper individuelle narrativer. Det betyr at
mennesker står i et krysspress mellom to
diskurser, den individuelle og den kollektive
diskurs. Min erfaring er at ledelse er lokalisert i
og har en sterk tilknytning til sosiale systemer
og er kontekstavhengig. Jeg ser av erfaring av
det å være i et system, skaper en spenning
mellom personlige ønsker og føringer fra
toppledelsen på grunn av nyliberalismen.
Erfaringen med å tilnærme seg ledelse eller
ledertrening med systemiske perspektiver
reduserer denne spenningen i en organisasjon,
gjennom samskapende aktiviteter. Noe jeg vil
påstå humaniserer lederskapet.
Presentasjon, utdanning
& praksis
I artikkelen, Leadership Training Design,
Delivery, and Implementation: A Meta-Analysis
2017 American Psychological Association, viser
Metaforum - September 2019
73

Paperturn



Powered by


Fullskjerm Klikk for å lese
Paperturn flipp bok
Søke
Oversikt
Last ned som PDF
Skriv ut
Handlevogn
Fullskjerm
Avslutt fullskjerm